《轉載》掌握優勢

不要花太多時間來改善員工或自己的缺點，重點應該放在強化優點上。
如同玩撲克牌一樣，優勢才是那張可以幫助你贏得勝利的王牌。

老虎伍茲（TigerWoods）雖然縱橫高爾夫球場，但是他在沙地上的表現並不佳。
如果他在典型的企業裡工作，他的上司可能會點出這個弱點，並且要求他在這方面大大改善。
然而，伍滋和他的教練卻採取了全然相反的策略。

在練習時，他們只花一些時間在改進這項弱點上，好讓他沙地成績提升到一般水準，不會拉低太多分數，其他所有的練習時間全投入在伍茲的拿手好戲上，讓他的優點更顯優勢。

在新書「現在，發現你的優勢」（Now,DiscoverYourStrengths）中，作者蓋洛普民調中心的研究員巴金漢（MarcusBuckingham）和克里夫頓（DonaldO.Clifton）強調，沒有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加強自己的優點，並且管理自己的缺點。

因此，兩位作者建議，如同伍茲一般，企業不應再苦思如何改進員工的致命傷，企圖把他們的缺點轉化成優點。
相反地，應該花一些心思管理員工的缺點，使缺點不致成為成功的絆腳石，而投注絕大部份的精力在加強員工的優點上，使他們充份發揮優勢。

巴金漢是前年暢銷書「首先，打破成規」（First,BreakAlltheRules）的作者之一，該書至今仍然熱賣。
而「現在，發現你的優勢」在推出後，也一樣受到歡迎，兩書連續同登美國紐約時報的十大商業暢銷書排行榜。

「現在，發現你的優勢」延續「首先，打破成規」的風格，同樣以蓋洛普的大型調查結果為基調，找出人類最常見的三十四種優點。
買書的讀者並能獲得一組密碼，上網進行自我測驗，以找出自己最大的五種優點。
書中並分析這些優點，以及主管應該如何管理具有不同優點的員工。

在這項調查中，蓋洛普詢問全球六十三個國家的一百七十萬名工作者：「在每天的工作中，你是否有機會做你最擅長的事？」
結果只有二○％的人回答有，顯示企業平均只使用了所有員工二○％的長才。

當員工待在公司的時間越長、職位越高時，回答有的比例越低。
而當公司的員工回答有的人數越多，公司不僅離職率越低、生產力越高，而且顧客的滿意度也越高。

為何八○％的員工覺得自己沒有發揮長才呢？
最直接的原因是，企業對人才有兩個錯誤的假設：只要透過學習，每個人都可以勝任很多事；以及每個人的弱點是他成長空間最大的地方。
所以企業不斷投注資源，希望將員工的弱點提升為優勢。

然而作者認為，這兩種假設應該更正為：每個人所擁有的才能是獨特而且永久的；每個人的優點是他成長空間最大的地方。
如同玩撲克牌，你必須掌握，而且能讓你贏牌的，是你手中的王牌。
因此企業應該轉移焦點，儘量發掘運用員工的優點。
這不代表企業應該忽略員工的缺點，而是幫助員工減少弱點造成的損害。
但是減低損害只能避免失敗，卻不能保證成功，成功仍然來自發揮優勢。


如何管理弱點？

1.養成消除弱點的工作習慣。
在蓋洛普的調查中，一名個性比較邋遢的經理人，規定自己無論如何，每個月都要全面清理辦公桌一次，以保持起碼的工作環境。
另有一名老師則是注意力無法集中，沒有辦法一口氣將學生的作業改完，所以每當她改完五份作業時，她就會起身泡杯咖啡或餵餵貓等，休息一下後再坐下來，繼續批改另外五份作業，以順利完成她的職責。

2.尋找可以彌補弱點的工作夥伴。
工作上表現傑出的人並不是十八般武藝皆通，而是他們有幾項過人之處。
至於缺點，他們會技巧性地避開，或者安排可以補足他們弱點的人一起工作。
微軟的領導者便是絕佳的例子，蓋茲（BillGates）的優點是預測趨勢，而巴爾默（SteveBallmer）的長處則是設定清楚的目標，兩人形成互相截長補短的團隊。

3.承認弱點以獲得幫助。
在調查中，一名主管天生便缺乏同理心，在嘗試改變後仍然沒有多大的進步。
最後她向員工承認，就連面對最好的朋友，她也無法感受他們的情緒，所以她鼓勵員工主動把想法告訴她。
結果員工不僅配合她，而且因為她願意承認自己的缺點，而更喜歡人性化的她。


優勢三要素

作者指出，知識、技術和才能構成一個人的優勢。
才能是天生的，無法透過訓練養成，而知識和技術則可以。
主管必須釐清員工所具有的知識、技術和才能，抓住員工的才能所在，再輔以訓練，增加員工該領域的知識和技術，以全面發揮優勢。

■知識
知識分為兩類，都可以透過學習和練習而獲得。
一類是事實性的知識，例如，飛行員必須學習與塔台間溝通的訊號規則。
若要有高表現，一定需要學會這種基礎，但只擁有這種知識卻不能有超水準演出。
另一類則是經驗性的知識，這類知識無法從課堂或書本上獲得，而是在個人實際執行的過程中所累積。
例如，喜劇演員在經過多場表演後，才知道哪種表演最適合自己，並且最能達到娛樂觀眾的目的。
然而，擁有知識並不代表員工能有傑出的表現，就像熟知所有文法，並不保證能寫出一篇好文章，寫出好文章還需要寫作的才能潛力。

■技術
技術可以透過學習和練習而獲得。
例如，觀察成功的演講者，從中學習演說的各類技巧，並且反覆運用這些技巧，便能增進演說能力。
然而擁有演說技巧並不代表能夠成為傑出的演講者，成為頂尖的演講者還需要公開演說的才能潛力。

■才能
才能是天生的能力或資質，是一個人獨特的能力，而且能長久擁有。
例如，同情心是與生俱來可以體會別人感受的能力。
如果沒有這種能力，即使參加了加強同情心的訓練課程，學會了如何觀察別人的情緒技巧等，還是和天生具有慈悲心的人不同。


現今大部份公司的運作方式，都是將員工一視同仁，如果有員工不符合公司的某些規定，公司會把他們訓練成和大家一樣。
由於主管身負不同的職責，尤其當主管同時管理的員工很多時，比較難有時間一一了解每名員工，所以傾向以一致的標準對待員工。

然而身為主管，要留住人才，並且刺激他們有更好的表現，必須了解每名員工的獨特性，以及如何發揮他們的優勢，並且採取不同的管理方式。

美國職籃教練傑克森（PhilJackson）曾六次帶領球隊贏得冠軍，當他入主芝加哥湖人隊時，他送給每位球員一本書，每一本都是針對該名球員特別挑選。
他送給年輕明星球員布萊恩（KobeBryant）一本關於黑人男孩在白人社區長大的故事，因為布萊恩的成長過程與書中主角類似；
送給球隊台柱歐尼爾（ShaquilleO’Neal）則是一本自傳，談到一個人如何尋找自我定位、名聲以及能量。

這些球員能否從書本有所獲得是其次，傑克森的最大用意是：「顯示我欣賞他們，並且重視他們各自的不同。」

企業除了需要知道每名員工的不同，而且必須管理善用這些不同。
要達到發揮員工優勢的目標，企業可以從徵才、管理、事業生涯三方面著手：

方法一:徵才

1.讓主管了解重視員工才能的重要性。因為主管站在招募員工的第一線，所以必須有正確的徵才概念。

2.使用測量才能的方法。僱用過程若由不同的主管各自以自己的方法面試員工，有可能造成評估不精確、不一貫，以及無法比較的情形。
訂定客觀的測量方法，才能評估應徵者的優缺點，確保他們擁有職務所需的才能。

3.分析企業裡不同職務的高績效員工，並根據分析結果調整徵才標準。
企業可以開放式的問題詢問員工，找出不同職務所需的關鍵性才能。

4.了解企業目前擁有的人才。
企業不需花錢訓練沒有某種才能的員工，希望他們能勝任需要這種才能的職位；
相反地，應該把錢投資在僱用具有這種才能的員工。
盤點公司的才能庫存，以對症下藥尋找缺乏的人才。
今天，很多公司都只有員工的技術、知識和工作經驗的資料，卻沒有員工的才能統計。

5.研究才能與日後工作表現的關係。
人力資源部門應該像財務、行銷等部門，有詳細具體的資料，以了解員工的各項才能和公司營運成果間的關係，並將結果運用到日後的徵才過程中。


方法二:管理

1.主管和新員工討論個別情形。
管理如同下棋，下棋者必須學習每種棋子的不同走法，若誤把騎士當城堡，非輸棋不可。
當有新員工時，主管應該和他們討論他們的優點、個人情況，以及希望如何被管理。
討論除了供主管採行適合的管理方式，也讓員工了解，你知道他們的優點，所以你能正確掌握他是否善用了優點，以此鞭策員工。
這是管理的播種期。

2.以平衡計分卡（BalancedScorecard）等客觀方式，測量員工的表現，並且定期和員工談話。
當員工清楚知道自己的職責與表現時，比較容易發揮他們的優勢。
另外，企業應投注訓練資源，供員工了解和運用他們的優點。
這是管理的灌溉期。

3.訂定評估員工績效的方法。
公司可以設計問卷詢問顧客、同事、部屬等，衡量員工在企業文化、營收，以及顧客服務這三大方面的績效。
由於每名員工的才能是獨特的，評量工作成果時，企業應該儘量減少硬梆梆的政策規定，強迫每個人符合相同的標準。
這是管理的收割期。


方法三:事業生涯

企業應該幫助員工建立他們的事業生涯。
如果主管只是機械式地晉升員工，很可能讓好員工處於無法發揮優點的管理職務。
晉升員工原是為了讓好員工繼續成長、發展事業生涯，以及獲得獎勵。
然而要達成這些目的，晉升並非唯一的途逕。

例如，一位表現傑出的業務員，公司不將他升為行銷部門的主管，而成為資深業務員，讓他繼續做最擅長的前線工作。
除了以資深的職務名稱肯定這名好員工，也可以同時調薪，讓他享有與主管同等的待遇。

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