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分紅2億7千萬的「海豚領導學」 越分享，越賺錢！
文/費國禎、李采洪
當個餐廳店長也能跟電子新貴一樣年薪千萬？上菜的鞠躬幅度、微笑程度都有計算？
這些不是天方夜譚，而是戴勝益10年來的餐飲魔術。
在絢麗的營收背後，戴勝益究竟抓住了什麼？
民國八十一年，王品集團董事長戴勝益坐在香港海洋公園劇場高高的看台上，凝神欣賞海豚跳火圈特技表演，看著幾隻海豚一次又一次跳躍過燃燒中的火圈，現場的觀眾發出讚嘆的驚呼，每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻餵給海豚一條魚做為獎勵。
馴獸師的立即獎勵，是海豚願意往火圈裡跳的最大誘因。「如果海豚跳玩火圈後，馴獸師跟牠說，每個月底結算給你二十隻魚，保證海豚不會繼續跳，牠會罷工！這是『魚性』，『人性』也一樣！」這一年，是戴勝益創辦王品牛排館的前一年，他從海豚跳火圈領悟到的「即時獎勵、立即分享」道理，改變了王品集團的發展。
民國九十年，台灣出現三十年來首度經濟負成長，不少餐廳業者關門、裁員；但這一年，王品集團卻快速發展，該年七月新創的「西堤」〈TASTY〉牛排，和九十一年五月成軍的「陶板屋」新和風料理，有如兩支生力軍，讓王品集團在九十二年營收成長七七％，達十七億七千萬元，平均獲利率超過二二％，稅前盈餘達三億九千餘萬元〈未含海外事業獲利部分〉。
因為將王品牛排的成功經驗複製到西堤、陶板屋，去年，王品集團成為本土餐飲業中營收最高的新霸主。傳統上，本土餐廳一直難以跳過十億營業額的天花板，以台灣唯一上櫃的餐飲公司「新天地餐廳」為例，去年總營收約八億三千萬元，而其他老字號餐廳如欣葉和海霸王海鮮，九十二年營業額也差不多是十億元。
• 變魔術！
王品店長、主廚身價 媲美科技新貴
從營收規模來看，王品集團還是中小企業，但是，王品的店長、主廚以上的專業人員，卻有著外商公司、甚至科技新貴的身價。王品集團店長以上的主管，除了薪水，每月都能分紅，薪水加上紅利，店長平均月領十五萬元，區經理〈每七家店設置一個區經理〉月入三十幾萬是很平常的事，據估算，去年獲利率高居王品三個餐飲品牌之首、一年開七家店的西堤牛排總經理李森斌，薪水加上分紅，年薪超過兩千萬元。
戴勝益，一個傳統製帽廠的第二代，半路出家進餐飲服務業，何以能稱霸？又為何能讓他旗下的專業經理人成為「餐飲新貴」？一切發展的源頭和複製的力量，來自戴勝益一套抓住人性、立即分享的制度。
今年五十一歲，喜歡旅遊、登高山、吃美食的戴勝益是很另類的中小企業主，他懂得分享之道，用利潤分享創造他的餐飲王國。創業之前，戴勝益曾經在家族企業三勝製帽擔任副總經理，當時他父親還是企業執掌人〈目前大哥戴勝通是三勝製帽董事長〉。
在家族企業一待十一年，戴勝益開始嗅到家族第二代不可避免的接班紛擾，於是三十九歲那年他毅然離開家族另創事業，當時父親告訴他：「你要出走很容易，事業成功更好，但如果失敗想再回來，就很困難！」父親為了讓他有退路，還替他保留副總經理位置，不過，戴勝益堅決辭去職務。
• 創業路！
散彈打鳥式投資，熱得快冷得也快
民國八十一年離開家族事業後，戴勝益用標會和向二、三十個朋友借到一千萬元，加上另兩位創業股東的一千萬元，便開始他的冒險創業之路。他摸索過不少生意，第一個創業作不是牛排館，而是「ㄅㄧㄅㄧ樂園」。
「ㄅㄧㄅㄧ樂園」是國內第一家引進鴕鳥的樂園，開啟騎鴕鳥的娛樂風潮，開幕後連續幾個月生意好到「售票小姐沒時間算錢，只好任由錢撒在售票亭地上。」戴勝益回憶指出。開幕兩個月他就還清向親友借貸的錢，第一年營業額超過一億元，奠定他往後創業的資金基礎。
不過這種爆發性強、短打型事業，時機和運氣占了大半，第二年因為消費者的新鮮感消失，營業額馬上掉了一半。加上樂園器材維修、再投資費用驚人，戴勝益開始思考其他經營方向，他散彈打鳥式的創業，陸續經營過「大非洲野生動物園」、「外蒙古全羊大餐餐廳」、「一品肉粽連鎖店」等。
直到民國八十二年十一月，戴勝益四十歲時開設王品牛排，他的創業才算走上軌道。其實，最早將台塑私房料理引進市場的，是目前還在台北民生東路的「聯一牛排」。戴勝益發現，這道專門為台塑集團董事長王永慶準備的牛排餐，經過特殊的中國醬料醃浸，不同於西式牛排的半生熟；而一般民眾對「台塑」王永慶吃的牛排也有所「期待」，腦筋動得很快的他，從台中開賣「王品台塑牛排」。
• 致勝點！
分紅、認股，賺錢成了員工競賽
「王品台塑牛排」果然一炮而紅，但真正讓王品牛排在十年之後不斷擴大、後來還能順利複製出西堤和陶板屋兩大品牌，卻是王品的制度和管理。
戴勝益開始創業，就採分紅入股方式，每年算一次分紅，但民國八十一年在香港海洋公園看海豚表演，卻讓他悟到「立即」獎勵的重要性，到了民國八十二年他成立王品牛排後，就採每個月分紅的作法。
戴勝益自創的入股分紅的精神是，每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，於是，員工也是股東，門市一旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。
例如，一家分店開店成本若為六百萬元，店長拿六十六萬元出來認股一一％，其他認股比率分別為主廚七％、區經理每家店二％、行政部門的總監〈協理〉每店一％至二％、其他公司一級主管每人一％至五％、總經理二○％、副董事長一三％，剩下的大約二六％由董事長戴勝益出資，到目前為止，王品旗下三個餐飲品牌、三十六家店，每家店都賺錢，店長們也都荷包滿滿，於是，店長成為集團內最「搶手」的位子，「現在有二十多位副店長排隊等著當店長。」戴勝益高興的說。除了主管可以入股分紅，一般員工也能享有每月結算的獎金，一起分享獲利的實質回饋。
以二○○三年為例，整個集團盈餘三億九千餘萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到二億七千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到七十到二十萬元的分紅金，一般員工也有數萬元的本薪外收入。
西堤牛排總經理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽，在這種團隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分幹部、階級共同奮鬥的凝聚力。
因為是員工幹部兼股東，王品各門市非常自動自發。去年四、五月間ＳＡＲＳ〈嚴重急性呼吸道症候群〉肆虐、年底狂牛症風暴，對餐飲業造成重大威脅，王品集團各門市店長、主廚不等總公司下命令，很快在第一時間主動想出因應的作法，因為一旦門市營收下滑、獲利減少，他們分紅也跟著減少。
• 標準化！
師法麥當勞作業，強打王品牛排
這樣的制度使王品集團有著異於一般企業的高昂工作意願，王品牛排開幕三年後，到民國八十五年時，已開出七家店。不過，就在此時，王品展店速度卻開始緩慢起來。民國八十五年八月加入王品集團、曾在麥當勞訓練發展系統任職八年的訓練部門總監張勝鄉形容，他剛加入王品時的第一印象是「工作意願很強，但組織能力卻不足。」
工作意願強，是因為入股分紅制；能力不足，則是因為缺乏上軌道的管理制度，王品牛排當時只有店面清潔和顧客服務流程兩本工作手冊。張勝鄉發現，很多本土連鎖服務業開到第七家店是個瓶頸，此時若沒有建立制度，就會往回走。
當時的王品集團共有五個事業處，除了「王品牛排」，還有「大非洲野生動物園」、「外蒙古全羊大餐」、「一品肉粽」等餐飲品牌及「金氏世界博物館」，為了制度化，五個事業處分別進行標準化作業，張勝鄉認為這樣很不效率，他直言：「麥當勞一套標準化作業可以適用全球一萬多家店，我們才幾家店，為什麼要做五套標準化作業？」
張勝鄉認為，五個事業處中，以王品牛排最具競爭力。因為，「六百個人玩一塊牛排，世界上還沒有這種團隊！」〈九十二年底，王品集團員工數已將近兩千人〉
到底要聚焦還是繼續經營五個不同型態的餐廳？幾個創業股東有不同意見，以賣肉粽為例，就有股東認為，王品集團有錢、有人，怎麼會做不過傳統肉粽攤？此時，王品的集體決策中心由協理以上高階主管組成的「中常會」發揮力量，經過不斷討論後，王品集團決定聚焦在王品牛排，處理掉其他事業，於是，這些還賺錢的事業，在一年內陸續被賣掉，金氏世界博物館也結束，只保留金氏紀錄認證業務。
將事業「聚焦」在王品牛排後，王品集團開始進行一連串的標準化作業，全面導入麥當勞的經營架構和組織，例如，店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待五組，「就好像打仗，要有人〈排班組〉、有戰力〈訓練組〉、有槍〈維修組〉、子彈〈訂貨組〉、還要了解敵人〈接待〉。」張勝鄉指出，麥當勞的組織其實源自軍中作戰訓練的編制，但麥當勞只有前檯沒有後檯的廚藝部門，在王品，連廚藝也分成排班、訓練、維修、訂貨四組。
全面移植麥當勞的管理和制度，為何沒有水土不服的問題？張勝鄉認為，這是因為從戴勝益以降，「中常會」十四位高階主管都信任、支持，大家都認同只有建立完善的管理制度，未來才能走得長遠。戴勝益更是帶頭身體力行，例如工作站標準化，他親自跟著張勝鄉到每一家店為櫃檯評分，過去，王品對所有店面的評分，完全是依評分者個人「感覺」，認為該店的優點、缺點是什麼，但是，新的評分標準很清楚描述每一個細節，例如，「顧客上門，接待人員是不是比顧客早一步把門打開？」評分者依此打分數就顯得客觀。有一次，打完店面的分數，戴勝益很興奮的說：「我好像看到王品的未來！」此時，為了標準化作業，王品整整有一年時間，完全停止開新分店。
從開始實施標準化至今，七年來，王品集團從過去只有兩本工作手冊，發展出如今的三十八本手冊和營運規則，這些規則有時細到要求員工服務客人的舉止態度，必須使用「共同服務用語及動作」；而王品、西堤、陶板屋的消費定位不同，服務也有差異。例如，陶板屋訴求有禮，服務生必須做到向客人彎腰三十度；至於西堤，強調熱情活潑，服務生必須笑口常開，甚至規定笑容要露出七顆半牙齒〈開懷的笑〉；而王品牛排標榜尊貴，因此，服務生鞠躬時是十五度，並保持淺淺的微笑。
和麥當勞這種全球性的外商比較起來，王品集團店長的平均月收入，是麥當勞店經理的兩到三倍，這是因為王品集團的店長可參與分紅，麥當勞的店經理只領薪水。論薪水，王品集團不比同業高，但加上分紅，店長以上主管的所得和同業的差距就拉大了。王品集團管理處管理總監黃國忠就表示，在王品，店長是不看薪水的，因為分紅總是比薪水的倍數。
張勝鄉也認為，中小企業員工最缺乏的就是工作意願，在王品「我的努力和收穫成正比」的貼近人性獎賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團內的正職人員離職率每年均在二％以下，計時人員的離職率也只有四％，成為餐飲業中的異數。
• 他山石！
許文龍「釣魚哲學」贏得協力廠信任
其實這樣的利潤分享做法，在企業界早已有之，最著名的就屬奇美實業董事長許文龍的「釣魚」管理哲學，許文龍認為一群朋友釣魚，如果只有他釣到別人沒有，整船的氣氛就會很壞，氣氛最好的情況是大家都釣到一樣多，或者是大家都沒有釣到，「釣魚不是為了吃魚，而是有大家分享的樂趣。」
所以，他將每年超過公司營利目標外多賺的一部分利潤還給下游的廠商，雖然錢數不多，卻贏得廠商對企業的信任及認同；奇美甚至早在民國七十年代就開始實施員工入股制度，目的就是讓員工和老闆直接受益企業的獲利。而鴻海、聯發科等高科技業者近幾年也開始有選擇權入股分紅的不同做法。
分享制度和管理制度漸漸成熟後，戴勝益開始挖掘優秀人才個性中的「創業因子」。為了鼓勵中高階幹部能夠走出單店經營獲利不錯的迷思，優秀的店長通常會被要求到新設分店打天下。而西堤牛排總經理李森斌和陶板屋總經理王國雄，也都是被鼓勵走出王品創業的例子。為了達到合理的誘因，開新店的店長，除了按照制度擁有新店的一一％股份，同時董事長也分配原店三％到五％的乾股給這位願意出走打拚的人才。
台大商研所教授陳家聲認為，現代企業講求的是「伙伴精神」，指的就是企業在創業發展的過程中，不斷引入有能力、能讓企業壯大的關鍵人物加入經營團隊，創造彼此「水長船高」的加乘效應，而王品的入股分紅獎酬制度，除了充分掌握了人性中利害與共的原始動力，更掌握了中國人「寧為雞首，不為牛後」的創業性格。
不過，分享制度要能夠成功，關鍵還是在於老闆能否先行一步願意分享。
「其實也有很多企業想要學，可是當他們把這套管理制度拿回去後，就發現許多格格不入的地方。」從王品前身「ㄅㄧㄅㄧ樂園」時期就幫戴勝益做事的王品牛排館總經理曹原彰說，其他企業水土不服的關鍵，在於沒有老闆願意將自己的股份釋出來給後進幹部。
「戴勝益懂得成全別人來造就自己，整合了來自四面八方的不同餐飲人才，造就他的成功。」和戴勝益有多年交情的加拿大牛肉出口協會處長張乾坤，點出王品運用人性分享來成功管理的關鍵。
王品集團發展至今，其實也經歷過低潮期。民國八十八年的九二一地震讓台灣經濟在隔年起陸續出現震後經濟蕭條效應，尤其餐飲業普遍都遇上民眾消費緊縮的危機，民國九十年左右興起的電子科技、上市櫃公司企業老闆西進到大陸投資潮，讓高價的王品牛排業績開始走下坡，來客數平均下降了兩到三成。民國九十年六月間，王品踏出台灣本土到美國打天下，美國人對於台塑牛小排的口味並不感興趣，美國的分店投資一億元，至今才開始損益平衡；到大陸發展的成本又太高，種種瓶頸讓王品當年營收足足下滑了兩成五，首度出現負成長。直到這一年七月和隔年分別創造出西堤、陶板屋等新的餐飲複製模式時，才重燃士氣。
去年短短一年的時間就開了十二家門市，戴勝益的餐飲王國快速擴大，也讓他出現了比過去更大的自信心。戴勝益從中國隋唐以來民間盛行節慶的舞獅藝陣得到靈感，提出了所謂「醒獅團計畫」，每頭醒獅各自在共同的舞台上跳躍騰挪、吸引目光，創造更多的人群圍觀。具體做法是，每一年開設一個類別的餐廳，走多品牌路線，所有的餐廳都將複製王品台塑牛排發展的成功經驗，打算在民國一百一十九年〈公元二○三○年〉之前，開發出大約六十個餐飲品牌，當舊有的餐飲品牌在市場開發接近成熟後就可收手，再換新的標的發展。
• 獅子心！
三十年後創造三十個品牌、一萬家店
戴勝益同時認為，企業追求成長，應該用二○％的精力，開發八○％的市場。在台中清水鄉下長大的他說，小時候採龍眼經驗，樹上八○％的果子，可能只要用一小時，但剩下的二○％，可能花五小時還摘不完，因此，「何不換一棵樹呢？」
「在三十年後，王品將形成一個擁有三十個品牌，也就是三十個醒獅王，全球有一萬家餐廳的餐飲王國。」戴勝益毫不諱言他這個聽起來不太「謙虛」的目標。
在台北市擁有三家高級法式牛排西餐廳的法樂琪總經理張振民認為，以王品複製品牌上所展現的實力，快速展店並不困難，困難在人才的培育、開發和市場的接受度，張振民說，美食講究的是廚藝滿足客人有幸福、美味的感覺，這和中央廚房複製的套餐並不相同。
台大國際企業系教授湯明哲與教授李吉仁最新發展的成長策略模型中指出，企業成長具有兩種模式，一種是看到機會、抓到機會而成長，稱為「機會基礎成長策略」〈 opportunity based growth〉。多數公司屬於這種，但其崛起速度很快，而當市場消失、機會不見時，公司也就走入歷史。
第二種則稱為「能耐基礎成長策略」〈competence growth based growth〉，這是一種以企業核心競爭力為基礎的成長策略。因為核心能力強大而成長的公司，通常都是好公司，且可長遠。
因此，王品以利潤分享帶動企業發展，並非企業永續的充分條件。如同︽基業長青︾作者詹姆斯•柯林斯〈James Collins〉所說：「利潤並不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液，這些東西不是生命的目的。但是沒有它們，就沒有生命。」不過，最重要的是，柯林斯指出，偉大的公司都有「利潤之上的追求」與「教派般的文化」。教派般的文化，指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀。
戴勝益在他的餐飲王國裡，就像柯林斯所謂的「造鐘人」般，建立王品的制度，並開始複製成功經驗，但是，王品要走向國際、大陸、還要養出三十頭活力充沛的「獅子」，待建立的是更深層的企業文化。
美國知名管理學家湯姆•彼得斯〈Tom Peters 〉也曾說過，一個偉大的組織能長久生存，最主要條件不是結構形式或管理技能，而是我們稱為信念的那種精神力量，以及這種信念對組織的全體成員所具有的感召力。
十一年前，王品集團剛創業時，戴勝益就曾經嘗試多品牌策略，因為缺乏複製能力，不得不一一砍掉枝葉，聚焦在王品牛排；終於，在十一年後，王品牛排開始複製出其他餐飲品牌。從砍枝葉到重新發新芽，同樣的枝幹，但內在改變了。
如果企業是一棵樹，樹葉及花、果是企業的外在形象；樹幹代表企業的制度、管理；樹根就是企業核心理念，未來王品要枝繁葉茂，扎根勢必要更深更穩。喜歡登山、稱大自然是老師的戴勝益，當然也知道其中道理，但他做得到嗎？接下來的十年，將是王品能不能成為大樹的關鍵時刻！
♥順子老婆的網拍，請多關照∼
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2004-02-03, 16:08
《轉載》王品台塑「海豚領導學」
